干货分享

在互联网圈，人称“贾布斯”的贾跃亭是个低调的人，也是个被媒体隐秘化的人，带着行业外的诸多标签，比如煤老板，X二代等。贾跃亭自己承认不善于面对公众场合，今年乐视超级电视搅局TV业，闹出偌大动静，贾都只是在微博上高空喊话，基本没有出面与媒体对谈。今年5月7日，乐视超级电视发布当天，贾跃亭接受了一次媒体群访，时隔整整六个月后，11月7日，几经周折相约，贾跃亭终于第二次开口长谈。对话时间很长，现将关于“公事”部分择其精要内容分享于下：

by信海光微天下

为什么是乐视？ 

问：互联网电视颠覆传统电视已经提了很长时间，但这么多互联网大企业，为什么会是乐视这个后来者第一个吃螃蟹？

贾：为什么是乐视？乐视从04年成立，虽然我们成立的时候没有说必然要做电视，但那时候已经埋下了基因。我们成立乐视TV的初衷是希望能够通过互联网的发行来取代碟机、光盘。当然，体验最好的还是电视机，但当时受制于全国的带宽、电解码技术，只能提供低码流的服务。后来我们就开始做盒子，盒子的市场今年年初才开始现量。乐视比较难以复制的原因，就是垂直整合，因为要跨界的非常多。从最底层的云视频平台再到电商平台，很少有一个视频网站能有一个电商平台，这是不可想象的，因为视频和电商在原来的理念当中是毫无关联的两件事情，而乐视在做网络视频化的这件事情上，好几年前一直在做。因为我们判断的互联网几大趋势，其中一个重要趋势就是网络视频化。从文字发展到图片，再随着整个光纤到户的进程的推进，视频电解码技术的提高，未来还是会以视频为主，图文为辅。所有的网站都有视频功能，视频服务会成为网站的一个基础功能，乐视希望未来成为中国，甚至全球整个云计算中间层的一个重要的组成部分，这和视频网站是完全不一样的。

在云技术出现之前，互联网分两层，中间没有更多的环节，很多企业是租带宽，买服务器，当然前期有一些虚拟的服务器，但远不成规模。当有了云技术之后，乐视希望成为云计算层当中重要的一员。我们的云视频平台已经是中国最大的云视频平台，200多个节点，整个的传输，在线蓝光的技术，我们好几年前就在做了，而其它视频网站那时还没有这么做，还有，乐视四年前就做盒子，这都是整合带来的魅力。当硬件性能逐渐提升的时候，就需要不断地开发出和它的性能相关的应用，当推出高性能的应用产品的时候，又同时对硬件提出非常高的要求，又能够促进硬件不断地升级，所以，这是一个互相促进的过程。

在这个过程当中，原来是企业与企业之间互相促进，而现在我们在自有业务当中互相促进，这就是为什么乐视能够成为全球第一家速度最快推出电视的企业的原因。我们要传输每秒6M的视频，甚至每秒10M的视频，这就要选择最好的芯片。同样，乐视的业务对高通的推动作用也非常大。再就是内容和网站，乐视影视剧版权绝对是全国最大的。尤其是体育，我们现在积累了大量的版权，目前你所能想到的全球的重要赛事，几乎都登陆乐视了。

问：听说开始想做智能电视的时候，公司内部有大批人反对？

贾：这也是我对创新的一种理解，凡是颠覆性的创新只是极少数人能看到的，当大多数的人都反对的时候，这个事有可能惨败，但也有可能获得巨大的成功。要说大家都进入一个领域了，大家都拍手称快的时候，那就意味着所有人都看到这个机会了。当大家都看到这个机会的时候，也意味着它是一个成熟的市场了，根本不大可能产生颠覆。颠覆就是当大家都不看好时候，才有可能做一个突破。我们做盒子的时候，也很少有人认同，但最终也证明我们做对了，同样，超级电视也是对这句话的证明。

问：那你到底是怎么决策要做超级电视的？

贾跃亭：这和我们的核心业务非常类似，要想把视频和电视终端结合起来就两种模式，第一，是传统的模式，如果这么做，和原来传统的模式是一样的，就是专业分工，这是工业时代化的思维，专业、专注、各司其职。真正的互联网时代，它的信息传播速度非常快，互联网时代下，对体验要求又非常之高，所以就必须做跨界创新，协同创新，垂直整合，只有这种模式你才能做出极致的产品和极致的体验。为什么微软没落了，原因很多，微软开发出来的操作系统，无论是第一代还是现在的Win8，它得满足所有的设备，要做到一个普遍的适用，要不断地做妥协。这也是为什么苹果能够迅速崛起的非常重要的原因。苹果的生态链是一个闭环，根本不用考虑是否匹配安卓，是否匹配山寨机，甚至它的芯片都是完全自己设计的。我用苹果用的是非常多的，即使你买最贵的安卓手机，真正的互联网体验比起苹果也完全不是一个量级的。要想做出真正的好体验，必须从头至尾。

第二，你到底想服务更多的用户，提供很普遍的体验，还是提供非常好的体验，覆盖高质量的用户群，这是不同的选择，没有对和错。但我认为在互联网时代，乐视更适合走垂直整合的路。我们不见得要覆盖所有用户，但是最起码我们认为有价值的用户是肯定要覆盖到的。乐视推出电视机产品和工业化时代下的产品不一样，功能非常非常多。只有这样才有可能引领一个市场，等于你做了一个打破传统的利益格局，同时又开拓了一个全新的产品的蓝海，这种意义非常大，对社会的意义、对行业的意义、对用户的意义，都是非常不一样的。按传统的思维，不断地做加法，或者做微创新，没有做彻底的改变，其实整个行业的发展速度会大大降低。苹果当年通过iphone手机杀入到移动互联网领域，整个改变了世界的移动互联网格局，大大加速了这个行业的发展。如果没有苹果，移动互联网不会发展的这么快。 

问：但想做和能不能做成是两回事，怎么看待风险问题？ 

贾：乐视在综合视频不是第一，但乐视是第一阵营的视频网站，同时乐视是长视频网站绝对的第一，因为我们有巨大的用户数量，拥有最大的影视库。基于这种地位下，乐视再向相关的链条做延伸是顺理成章的事情。乐视目前面临的最大风险是，资源能不能匹配，团队的能力和执行力能不能跟上。从战略上来讲，乐视绝对是战略领先型的公司。你可以回顾一下，现在很多行业内热点的事情都是乐视发起的：我们05年初就开始做正版，最后全行业正版化；我们收费，几乎所有视频网站都推出收费频道；到多屏合一，到做盒子，再到垂直整合，然后进入电视领域。

执行力，就是怎么把完全不搭杠的人聚在一起，以前是不可想象的，但是我们乐视做到了。乐视六天工作日，周六休息一天，周日所有的和乐视生态相关的，跨界的各自的负责人坐在一起开会，解决跨界的问题。为什么跨界创新和协同创新才能迸发出更大的能量，因为以前跨界几乎没有。每个周末，从云视频平台的到网站运营的，再到终端层，再到Letv UI，再到Letv  Store。以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。别的不说，现在乐视的轮播频道，短时间内根本不能实现，光做个视频网站根本做不到，因为它是桌面。

问：但说到底最终还是要看销量，预计2014年会到多少？又怎么留住用户？

贾：因为我们是上市公司，所以具体销量现在不方便预测，但从现在情况看，销售增长速度是非常快的，S50超过我们的预期，X60、S40也是略超我们的预期的。 

互联网电视要颠覆传统模式或颠覆传统行业，需要五大利器，用户参与、前瞻、快速、协同、极致。第一就是用户，用户参与非常重要，让用户拿到最低的价格，性价比最好的产品，同时你要及时的把用户所想变为现实。以用户参与为核心，形成一个闭环，通过了解用户的需求，前瞻性的预见未来的机会，不断超越用户的期望，既要用户参与又要走在用户的前面，不仅建立在用户的痛点之上，还要有不断突破，并快速的将前瞻的内容落地，通过内部协同还有外部与用户的协同，打造出极致体验的产品和服务，提供给用户，并再次通过用户参与，不断循环。

我们是用户参与者时代的一个典型佐证，在整个商业模式和营销模式都让用户真正参与了进来，“千万人不满，千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”的理念，人人都可以成为超级电视的产品经理，超级电视每天都在长大，能够为用户带来体验上的不断提升。举个简单的例子，当使用超级电视出现bug时候，会在屏幕上提醒你，并感谢你的参与帮我们发现了问题，而当问题解决后，我们会在给你发邮件用易懂的半技术语言简单分析故障原因，一周后，我们还会给你发邮件，列明过去一周有多少用户发生类似问题，准备在下一次升级中解决，而且说明每月都有一个奖励，特别发给当月内“帮助我们改进最多的用户”。

问：可互联网企业做电视，在美国都没有成功的先例。

贾：从乐视推出盒子，到进入智能电视，再到我们7月份正式上市，这个过程当中经历了非常多的跌宕起伏的事情，甚至很多大的转变。从去年9月份乐视宣布要做超级电视时，大家都认为这是件错误的事情，90%以上的人认为是个噱头，因为中国的互联网发展史上几乎都是美国化，都是拷贝美国的，很少说在一个大的领域当中，咱们能够推出领先美国好久的产品形态或者服务，全球都没有成功的案例，你怎么会成功呢？

从刚开始的嘲讽、质疑，甚至到看到乐视一步一步的确是按照当时的规划在往前健康推进的时候，大家也都还是处于观望状态。尤其是今年“5.07”发布会的时候，大家都还认为只是噱头。但是，5.07发布之后，当大家看到整个产品的演示，大致了解了乐视生态的确有它一些独特的地方，质疑的人开始问这样的问题：产品到底能不能卖掉，消费者是不是认同，卖了之后服务怎么样，用户体验怎么样，这时大家的看法都有所转变了。

7月3日，1万台X60现货49分钟售完。产品卖出去也出现了一些事件，比如说“爆炸”。稍微内行的人都知道，液晶电视没有爆炸物，原来的电视显像管是真空管，当受热或者气体高速膨胀的时候容易发生爆炸。但是液晶电视里没有任何可爆炸的东西，它所谓的爆炸是电容，电容击穿是一种自我保护，电容击穿之后遇到气体会气化，其实这是比较正常的现象。

的确很多用户是不了解这些的，认为互联网企业做硬件，质量上保证不了，好多人都有这种想法。我们选富士康，这也是一个重要的原因，因为乐视最大的短板就在制造环节，第二短板是物流、配送、安装、调试。5.07之后大家提出了几大质疑，你的品牌大家认不认，你的管控能力、销售、体验等等怎么样。其实除了制造和物流配送之外，其它的恰恰都是新模式的优势所在。在传统的家电行业，或者传统的经济理论当中，这种新模式其实是颠覆的。在互联网时代下，渠道等不仅不是传统厂商的优势，反而是巨大的包袱。只有乐视这样没有任何包袱的企业才有可能做到直达用户，因为他们要线上线下兼顾，价格根本压不下来。

虽然大家也有质疑，互联网企业对电视的研发懂不懂，但研发能力大家还是比较认可的，因为互联网企业的最大特点就是技术研发。其实所有的电视机厂商做的事，第一是组装，第二是平台，进行简单组合就可以了。目前国内电视机领域，有6个国产企业和3、4家进口企业，行业达到了这种平衡的状态，市场份额也不会有太大的变化，因为产品同质化现象非常严重。但进入互联网时代，智能电视一切都变了，最最核心的是智能板，智能板才是电视机真正的技术，也是最复杂的技术。再就是UI系统，基于UI系统上的核心应用，以前电视机的打法完全被改变了。现在，屏只是选择电视机的标准之一，不见得是最重要的，最重要的是智能部分。到5.07之后，大家的看法都有所改变了。

到了7月份，我们电视机首批销售结束之后，可以看到，大家由观望迅速地转化为跟风，很多企业快速跟进，从9月份开始就有很多家企业宣布要进入这个领域，有的也已经推出产品。9月份这个高潮，对整个电视行业和对用户来说是非常好的。如果只是乐视一家来撬动这个市场显然能力是不够的。首先，这个市场得到了很多大互联网公司的认可。10月份，乐视推出S50，我们预计市场会很好，但是没想到会这么好。我们最大的欣慰是消费者认可这种模式，因为这种模式有很多不同。原来买电视大家必须线下体验，尤其单价金额比较高，当时我们的X60在49分钟就卖了1万多台，我认为这仅仅是个起点，真正的转折点在互联网。

到了S50，有这么多人抢购，如果放开时间的话，我相信10月22日那天销售的台数至少十几万台，十几万台是什么概念？相当于全行业一个月的销量。最最重要的是，有大量的普通用户开始认可这种模式，认可你的新品牌，认可你的销售模式，认识这种垂直整合的乐视生态模式。我们认为它的确是一个具有里程碑意义的行业转折点，这是非常重要的一个事件，在行业发展史当中，确实是值得铭记的一天。我们虽然很痛苦，但心里还是非常非常高兴的，我们全力以赴去推的概念，真正得到了用户认可，这才是真正有意义的一件事。

问：那今后到底是怎么盈利？要建立一个什么样的生态？ 

贾：乐视现在是四层架构、两条业务线，即网站业务线和智能终端业务线。网站业务线在我们做垂直整合的同时，不会去忽视任何一个环节，因为每一个环节我们希望能够有效的协同。乐视广告的增速在全行业是最快之一，而且在未来整个的网络视频、网络形态当中，乐视更具有爆发力。拿网络广告来讲，正在由PC向移动端迁移，但真正最大的广告预算是在电视端，网络视频只有100多亿的广告，而电视广告有1000多亿，要想把电视广告向互联网视频转移的话，最好的还是在电视机上，未来是一云多屏的广告形态。

做硬件只是极低的毛利。电视做到百万级就有一定的广告价值了，我们很快就突破百万了。500万级就相当于一个一线的卫视，像湖南台收视在二点多，一线卫视平常的覆盖人群在400万到500万个家庭之间，当超级电视卖到500万台的时候，几乎可以跟一线卫视相比了。 

而且广告只是我们盈利模式之一而已。盈利模式现在有四种：一是硬件；二是视频付费；三是广告；四是Letv Store及基于智能终端开发的增值盈利。

我认为，未来在电视终端的付费是可以带来最多毛利的，因为付费是B2C的，广告是B2B的，广告永远是天花板，广告并不是一个直达用户的模式，用户虽然免费了，但是也付出了高昂的代价。用户付费，你只要做得足够好，理论上讲是无限的，你可以覆盖一千人，一亿人。广告的规模总共只有千亿左右，用户的规模却非常巨大，就看你提供什么样的服务了。

但电视购物我们不会考虑特别多，如果单纯的一个电视购物频道，我们可能不会去做，我们会把视频和电商密切结合，但是在电商平台上，我们只做垂直的产品。和乐视生态不相关的，都会跳转到其它的家。

乐视生态打造的是一个乐迷生活圈。比如网酒网主要就是为乐迷而生。我们希望打造乐视生态，我们想象的是乐迷在上班的路上用手机看乐视视频，在公司中午休息的时候观点乐视午间自制剧场，同时还可以跳到乐视商城购物，而回到家之后，就可以打开红酒，通过超级电视来看乐视影业的电影。我们希望能够和人们的生活息息相关，真正的能够改变人们的生活方式，真正能够为人们提供一个高品质的生活方式。

问：乐视网跟乐视影业之间的关系到底是怎样的？

乐视影业是和乐视网平行的，乐视影业是乐视网的兄弟公司。也是乐视控股旗下的电影制作发行公司，乐视影业发展非常快。

乐视影业今年票房收入在全行业前三了，明年有可能就是全行业第二或第一。乐视影业的理念很简单，希望能够打造一个互联网影视公司，乐视影业的经营理念和传统的有很大差异，更看重的是互联网发行体系，希望乐视影业成为O2O的发行市场。未来的发行是真正的互联网和地面结合，乐视影业是要打造互联网的电影公司。

张艺谋加盟乐视影业也是因为乐视影业具有互联网基因和思维...邀请张艺谋，乐视影业不是开价最高的...他已经是到了国师级的人，他拍了《英雄》，导演过奥运会开幕式，到现在他也开始探索，要想二次腾飞，他希望用互联网改变自己。

 问：现在做的一切，都对资金要求比较大，未来乐视在融资方面会有什么样的考虑？

贾：我们现在更多选择的是债权融资，因为这个行业刚刚起步，过多的股权融资，成本挺高的，对管理层并不是特别好，我们更希望把股权分给员工，乐视的员工持股比例在全行业都是最高的，包括我们各个分公司都是同样的模式，乐视员工持股基本上每家公司在20%到30%之间。

但是，未来也有可能有股权融资，因为债权人对利润的侵蚀还是挺大的。

像乐视这种公司，也不能说是传统意义上的重资产公司，对银行没有什么可抵押的。但乐视在金融机构当中信用非常好，融资额度给的还可以。

问：就这次收购花儿来说，滚动并购肯定是不可持续的。觉得你们还是应该以内容为基础，依托乐视生态把主营业务做好。

贾：一个公司的发展无非是两种路径，一个是内延式发展，一个是并购式的发展。一个优秀的互联网公司肯定是两种结合的。另外，乐视生态本身未来的市场规模，我觉得还是非常非常庞大的，完全具有能够达到腾讯、百度这种量级的可能性，这是从空间上讲。我讲500万台达到一级卫视的广告收入水平，仅仅是广告收入部分，如果从乐视生态整体的效应来说，远远大于这个，比电视台的空间都要大很多，别说一个电视台，几个电视台加起来，都要大很多。这是我们自身业务本身具有这种爆发力，但能否成功，还是资源是否能够整合有力。

第二，团队是不是有足够强的能力和足够强的执行力，这是我们乐视生态成功的一个最核心的要素。但同时，乐视生态具有非常强的外延的特征，比如云视频平台，未来我们可以往云计算发展。到内容层，完全可以收购更多的内容公司，当然我们不会无限制地收购，收购内容公司最重要的目的，还是我们的内容战略。

仔细分析，我们的乐视内容是步步为先的，乐视影业给乐视网带来的推动力是巨大的，乐视影业每年至少有10到20部优秀作品，我希望把这种模式再刺激到电视机领域，只要我掌握了20%左右的自制内容，其实就有话语权了。当别人进入影视剧制作领域的时候，乐视开始进入更上游，大量买网络小说版权，乐视的内容战略的领先性，我们是绝对自信的，不是其它互联网企业可比的。并购花儿，在财务上会有好处，但更重要的目的是让生态护城河更加宽，让生态竞争力更加强。并购不但是获得它的业务，更重要的是获得它的思维，它的团队，它的机制等等。一个大的企业自身发展到一定阶段，并购是非常重要的，因为很多小公司很具有创造力。