万科陷入股权争夺战，王石、华润、宝能系等各方“诸侯”正演绎一场资本市场的商业大战。这几天发生的万科员工“自主维权”、深交所向华润和“宝能系”下发关注函、华润对罢免所有万科董事和监事的提案提出异议等一系列事件，让这一事件变得更加错综复杂。虽然看上去出现了有利于王石的转机，但万科现在的管理团队仍然没有摆脱出局的风险。

王石是万科公司创始人，也是一名知名的企业家，这个结果令人唏嘘。但仔细分析一下，其实王石的三大败笔导致了今天的悲剧结局。

败笔一：为情怀放弃个人股权，造成股权分散。

上个世纪万科进行股份制改革的时候，王石放弃了40%的股份。考虑到时代背景，这个决定有可能是被迫作出的。但无论如何，这个决定直接导致王石本人失去了对万科公司的绝对控制权。

王石将自己定位成“职业经理人”，他说：“我觉得这是我自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它。” 

事实是残酷的，虽然万科公司越做越大，但股权分散让它多次成为恶意收购的目标。早在1994年，王石及其管理团队就差点被君安证券颠覆，史称“君万之争”。虽然这场风波带来的危机最终化解，但管理团队并没有彻底解决问题，仍未将万科公司的控制权收回。

重修宝典

1.张瑞敏隐忍三年 牢牢掌握海尔控制权

在张瑞敏的领导下，海尔集团从一个集体所有制小厂发展成为一家大型企业集团，国际化也进行得有声有色。但是，这家企业集团内部的各种产权关系犬牙交错难以厘清。为了解决公司控制权问题，张瑞敏决定进行 MBO。2004年，这场 MBO 遭到炮轰。而张瑞敏选择了隐忍，三年之后，这场异常艰难的 MBO 终于名正言顺。今天，海尔的控制权被牢牢掌握在创始人团队手上。

2.从MBO到增持 曹国伟终结新浪股权分散难题

新浪从成立之初就存在股权过度分散的问题。但在2009年，公司管理层完成了 MBO，以曹国伟为首的新浪管理团队成为新浪第一大股东。这也是中国互联网历史上首例 MBO 案例。在2015年，新浪又完成了一次定向增发，曹国伟成为新浪公司的大股东，成为了真正的“老板”。至此，新浪股权分散问题被成功解决，也给公司移动化、社交化、垂直化战略的稳步推进打下坚实基础。

补考要点

现代企业需要职业经理人，更需要优秀的企业管理制度和架构。有些情怀或许让人敬佩，但如果无法贯彻自己的决策，再好的职业经理人也不能将公司带向另一个高度。换言之，如果基层建筑无法承载企业家的蓝图，就应该果断进行升级改造。

败笔二：面对恶意收购响应缓慢，仅以道德批判应对。

2014年初，万科总裁郁亮在一次会议上拿出一本《门口的野蛮人》说：“野蛮人正成群结队地来敲门，想要控制万科只要200亿元。”尽管意识到这个问题的时候已经非常之晚，但万科管理层还是没有采用积极的私有化方式来夺回控制权，而是选择了一条特殊的“事业合伙人持股”的路线，希望在升级“职业经理人”制度的同时，完成对公司控制权的回收。

即便如此，他们的行动速度还是太慢了。“野蛮人”已经到了家门口，半年时间刚过，前海人寿就开始了收购。而万科的应对是让其大股东华润集团增持，通过两次操作，华润重新成为第一大股东。很可惜，后来的剧情被反转了。

重修宝典

1.丽珠“白衣骑士”

2002年，丽珠集团陷入股权之争，第一大股东光大集团有意将全部股权转让给东盛科技。丽珠管理层此时引入“白衣骑士”，主动与太太药业配合，让后者成为丽珠集团的实际控制人。既避免了被非友好方所控制，又促进了公司发展。

2.新浪毒丸计划

当时，盛大在二级市场收购了新浪公司大约 19.5% 的已发行普通股，新浪管理层在一周之内就制定了“毒丸计划”，成功狙击了恶意收购方，最终盛大只能无奈放弃新浪。这场收购案后来成为了经典案例，是在美国资本市场上第一次一个亚洲公司对另一个亚洲公司进行“没有想到的”收购。无论对法律界还是投资银行界来说都是里程碑式的事情。

补考要点

古人云，兵贵神速。如果公司遇到了危机，应该尽快应对。野蛮人都已经来到了家门口，不迅速对待就等于坐以待毙。王石并没有趁股市低迷的时候直接解决问题，而是希望用一个看上去更美的策略。很可惜，速度不够快，这个策略再美也没有用。

败笔三：忽略董事会内部沟通，战略推进缺乏支持。

在“君万之争”化解之后，意识到“控制权随时可能野蛮人夺走”的王石并没有谋求一个公平正当的 MBO，而是决定戴上一顶更大的红帽子。万科先是引入深圳特发集团，后来投奔了央企华润。而华润的确如王石所愿做了“甩手掌柜”，这是万科最好的年代。

万科管理层对“二股东”华润过于乐观。有句老话说得好，“一朝天子一朝臣”。宁高宁调离之后，这位王石的好友失去了对华润的影响力。一直没有在股权改革与事业合伙人制上做出大突破的王石，又失去了与董事会二股东的默契，这可能直接导致了华润在宝能系态度上的转变。

重修宝典：

1.刘强东掌控京东董事会

在京东上市招股书里，提到京东的董事会有九个席位，刘强东及管理团队则有权任命五名董事，并且有权任命董事会主席。刘强东及其管理团队与其他股东在董事会的投票权为五比四，超过半数，在董事会重大问题上有足够的话语权。这显然有利于巩固刘强东及管理团队对于京东的掌控能力。刘强东之所以可以操盘京东，与这家公司在电商领域的业绩表现有很大关系。如果不能跟董事会保持良好的沟通，相信没有投资人会愿意接受这种安排。

2.曹国伟带领新浪二次创业

2009年，新浪全面进军社交领域，推出微博。这个产品一炮打响，成为当年最红的互联网产品。但竞争对手也趁机而入，很快搜狐、网易、腾讯纷纷上线了自己的微博产品，试图与新浪竞争。

面对诸多竞争对手围剿，特别是腾讯这样以社交起家的强悍对手，新浪董事会做出“对微博不计投入”这种决定需要很大的勇气。能促成这项决定，首先是因为曹国伟为代表的新浪高层完成MBO，展现出对公司未来的看好，另外，曹国伟对自己为公司制定的未来战略也表现出强烈自信，并通过良好的沟通获得了董事会的全面支持。时至今日，微博已经是一家在纳斯达克上市的公司，市值甚至超过了其母公司。曹国伟带领的新浪不仅成功赢得“微博大战”，而且成功实现了再造。

补考要点

王石也许是一个精神上的贵族，但他缺少那种长袖善舞、坚韧不拔的中国式智慧。董事会作为股东大会授权来直接经营管理公司的机构，管理团队理应与之保持良好的沟通。相互信任，企业才能充满活力地成长，有效推进公司战略，并取得更大的成功。